Thomas Gafner, Roland Felber, Roman Messmer, Curdin Pinggera
Thomas Gafner, Roland Felber, Roman Messmer, Curdin Pinggera
Ist die Baubranche Managementkonzept los?
Eine absolvierte Ausbildung bringt nicht nur neues Wissen sondern oft auch viel Motivation und Tatendrang mit sich. Genauso geht es den Mitgliedern der Verbindung Baumeister der Zukunft. Bei der Frage, was macht die Branche falsch das sie minimale Erfolgsziele nicht erreicht, sind wir nach Abhandlung der Thema Strategie, nun zur Thematik Managementmethodik gelangt.
Wendet die Branche die für Erfolg zwingend nötigen Werkzeuge an? Resultate zur Beantwortung der Frage sind auf verschiedner Ebene erhältlich. Auf Datenebene zum Bespiel bei der Auswertung von Zahlen und Fakten des Baumeisterverbandes. Seit dem Jahr 2000 nahm das totale Bauvolumen deutlich zu, eine steigende Wertschöpfung bei den Unternehmen konnte nicht festgestellt werden.
Die Kosten- und Preisentwicklung ist zu ungunsten der Unternehmungen ungleich verlaufend. Die Arbeitsproduktivität ist seit 10 Jahren praktisch unverändert, siehe dazu die Zahlen des Bundesamts für Statistik. Dies lässt gesamt auf eine kraftlose Branche schliessen.
Auch die Erfahrungen des Tagesgeschäfts sprechen gegen die am Markt agierenden Unternehmungen.
Die Verbindung könnte mehrere Beispiele nennen, wo in Submissionen, der Preisgünstigste mehr als 5% günstiger war als der Anbieter mit dem zweitgünstigsten Angebot. Diese Gewinnverschwendung ist schon fast unerklärbar, könnte jedoch auf psychologischer Ebene mit Überschätzung der eigenen Möglichkeiten zu tun haben, auf betriebswirtschaftlicher Ebene mit unterlassener Konkurrenzanalyse, fehlender oder mangelnder Kalkulation. Oder vielleicht auf falsch verstandene Deckungsbeitragsrechnung?!? Mit dem Verkalkulieren teils zusammenhängend, hört man immer wieder von Unternehmungen, welche bei verschiedenen Objekten massive Verluste einfahren, weil sie deutlich unter den Erstellungskosten angeboten haben. Entschuldigt wird dies dann oft mit dem Argument „Prestigeauftrag“, zugegeben ein schlechter Gegenwert. Provokativ dürfte man hier die frage stellen, wem genau das Prestige dienen sollte- der Unternehmung oder den Führungskräften?!?
Weiter scheint auch die Spekulationsbereitschaft der Unternehmungen bei der Preisgestaltung zuzunehmen. Diese gründet meist eher auf das Prinzip Hoffnung, als auf eine realistische Bewertung. Die damit eingegangenen Risiken sind hoch.
Auffallend auch, das Umsatzwachstum wichtiger scheint als das Erzielen von Gewinnen. Es ist zwar eindrücklich, in welchem Tempo teils Unternehmungen wachsen wollen. Selten gründet das Tempo jedoch auf eine klare Strategie, sondern oft lediglich auf Prestige. Wachstum muss immer mit Blick auf den Markt, sowohl bezüglich Geografie als auch bezüglich Marktvolumenveränderung und Marktattraktivität im jeweiligen Segment, getätigt werden. Umsatzwachstum in Verdrängungsmärkten ohne Unternehmensübernahmen, oder ohne klare Strategie wie zum Beispiel Kostenführerschaft, differenzierter Positionierung oder Betreiben eines Nischengeschäfts, ist in der Regel mit Verlust verbunden.
Unwirtschaftlich dennoch zunehmend sind auch Quersubventionen, Gewinne von heute werden in Verluste von morgen investiert. Oft besitzen Unternehmungen sehr rentable Geschäftsfelder wie Eigenpromotion von Immobilien oder haben Abteilungen welche gewinnbringende Nischen bearbeiten. Dort erwirtschafteten Gewinne werden dann sehr oft in unrentablen Tätigkeiten liquidiert. Der betriebswirtschaftliche Ansatz müsste hier jedoch sein, jede Tätigkeit muss rentieren und die jeweiligen Überschüsse sind gewinnbringend zu investieren.
Ganz sicher sind die aufgezählten Auswüchse mit das Produkt des Verdrängungsmarktes. Schlussendlich sind es aber Verfehlungen der Marktteilnehmer. Würden sich alle Wettbewerber an betriebswirtschaftliche Regeln halten, so sähe das Branchenbild anders aus. Managementkompetenz ist die Summe aus Unternehmerkompetenz, erfolgreicher strategischer Positionierung und Betriebswirtschaftskompetenz. Die Führung einer Unternehmung muss mindestens zwei dieser drei Disziplinen beherrschen, sonst droht das Ende. Der Baubranche scheint leider einwenig genau diese Managementkompetenz zu fehlen.
Welche Segmente dieser Kompetenz sollten in der Baubranche verfestigen? Ein guter Ansatz dazu gibt die Managementliteratur ab. Die führenden Konzepte sind jene von William Joyce (Buch- Worauf es für dauerhaften Erfolg ankommt) Jim Collins (Buch- Der Weg zu den Besten) sowie Hermann Simon (Buch- Hidden Champions). Für diese Konzepte wurde bei rund 1500 Unternehmungen nach Erfolgsmethodiken gesucht. Vergleicht man die Konzepte, so sind untereinander verschiedene Parallelen ersichtlich. Für die Verbindung Baumeister der Zukunft sind folgend erwähnten Ansätze geradezu Massgeschneidert, um in der Baubranche für eine erfolgreiche Zukunft adaptiert zu werden.
Die erste Lösung beschäftigt sich mit der Unternehmenskultur. Auf Stufe Kader muss der kulturelle Ansatz gelten diszipliniert, bescheiden, entschlossen- daraus resultiert zuerst Verantwortung, dann das die richtigen Köpfe, die richtigen Dinge tun. Weiter muss eine Unternehmenskultur entwickelt werden, welche Leistungsorientierung und Loyalität garantiert. Am Schluss muss eine Branche respektive deren Kultur für Talente attraktiv sein. Womit man übrigens auch das Problem mangelnder Nachwuchs lösen könnte, was langfristig nicht zuletzt einen Einfluss auf die Unternehmensführung hätte. Frage, würde ein disziplinierter, bescheidener, engagierter, talentierter Kader unwirtschaftlich tiefe Preise offerieren?!?
Die zweite Lösung befasst sich mit der Unternehmensstrategie. Hier kann nochmals die Verbindung zur Kultur geschaffen werden, die richtigen Mitarbeiter werden das richtige tun. Wie man sich strategisch Positionieren sollte, haben wir in unserer letzten Veröffentlichung beschrieben. Nochmals, es ist absolut entscheidend, eine fokussierte Strategie zu entwickeln, welche Kernkompetenzen schafft. Dies hat direkten Einfluss auf den Erfolg, da man sich durch Strategie vom Mitbewerber differenzieren kann. Die Strategie wird dann zur Kernkompetenz und dann langfristig erfolgreich, wenn Sie selten und schwer kopierbar ist. Sie muss sich voll auf den Kunden fokussieren. Durch mangelnde Differenzierung wird der Kunde schon fast dazu gezwungen, nur den Günstigsten zu nehmen. Wer es verpasst sich zu differenzieren, hat nicht mehr verdient, als das aus der Preisperspektiven resultierende. Eine gute Strategie ist immer nur dann etwas wert, wenn sie mit voller Kraft umgesetzt wird. Frage, würde eine Unternehmung mit einer erfolgreichen Strategie unrentable Leistungen anbieten?!?
Die dritte Lösung befasst sich mit den Prozessen. Flache und flexible Strukturen verhindern Bürokratie, minimiert Kosten und schafft klare Verantwortungen. Qualitativ hochwertige und reibungslose Abläufe sichern eine hohe Kundenzufriedenheit daraus resultiert Mehrwert. Eine hohe eigene Wertschöpfung anstelle Auslagerung an Akkordanten und Subunternehmer bringt Wissen, schafft Kreativität und verhindert qualitative Einbussen. Ein hoher Innovationsgrad verbessert das Unternehmensimage, lässt einen zum attraktiven Partner für den Kunden werden und erhöht die sowohl die Effizienz als auch die Produktivität. Wie bereits in der letzten Veröffentlichung beschrieben, müssen Kultur, Strategie und Prozesse kongruent sein.
Das Geschriebene soll wie immer nicht als Vorwurf gelten, sondern soll Ansatz zum Umdenken sein.
Die Mitglieder der Verbindung nehmen sich übrigens in keiner Weise davon aus, nicht auch im Strom der Problematiken mitzuschwimmen. Auf ein Feedback würden wir uns freuen.
Mit freundlichen Grüssen „Verbindung- Baumeister Zukunft“
Wendet die Branche die für Erfolg zwingend nötigen Werkzeuge an? Resultate zur Beantwortung der Frage sind auf verschiedner Ebene erhältlich. Auf Datenebene zum Bespiel bei der Auswertung von Zahlen und Fakten des Baumeisterverbandes. Seit dem Jahr 2000 nahm das totale Bauvolumen deutlich zu, eine steigende Wertschöpfung bei den Unternehmen konnte nicht festgestellt werden.
Die Kosten- und Preisentwicklung ist zu ungunsten der Unternehmungen ungleich verlaufend. Die Arbeitsproduktivität ist seit 10 Jahren praktisch unverändert, siehe dazu die Zahlen des Bundesamts für Statistik. Dies lässt gesamt auf eine kraftlose Branche schliessen.
Auch die Erfahrungen des Tagesgeschäfts sprechen gegen die am Markt agierenden Unternehmungen.
Die Verbindung könnte mehrere Beispiele nennen, wo in Submissionen, der Preisgünstigste mehr als 5% günstiger war als der Anbieter mit dem zweitgünstigsten Angebot. Diese Gewinnverschwendung ist schon fast unerklärbar, könnte jedoch auf psychologischer Ebene mit Überschätzung der eigenen Möglichkeiten zu tun haben, auf betriebswirtschaftlicher Ebene mit unterlassener Konkurrenzanalyse, fehlender oder mangelnder Kalkulation. Oder vielleicht auf falsch verstandene Deckungsbeitragsrechnung?!? Mit dem Verkalkulieren teils zusammenhängend, hört man immer wieder von Unternehmungen, welche bei verschiedenen Objekten massive Verluste einfahren, weil sie deutlich unter den Erstellungskosten angeboten haben. Entschuldigt wird dies dann oft mit dem Argument „Prestigeauftrag“, zugegeben ein schlechter Gegenwert. Provokativ dürfte man hier die frage stellen, wem genau das Prestige dienen sollte- der Unternehmung oder den Führungskräften?!?
Weiter scheint auch die Spekulationsbereitschaft der Unternehmungen bei der Preisgestaltung zuzunehmen. Diese gründet meist eher auf das Prinzip Hoffnung, als auf eine realistische Bewertung. Die damit eingegangenen Risiken sind hoch.
Auffallend auch, das Umsatzwachstum wichtiger scheint als das Erzielen von Gewinnen. Es ist zwar eindrücklich, in welchem Tempo teils Unternehmungen wachsen wollen. Selten gründet das Tempo jedoch auf eine klare Strategie, sondern oft lediglich auf Prestige. Wachstum muss immer mit Blick auf den Markt, sowohl bezüglich Geografie als auch bezüglich Marktvolumenveränderung und Marktattraktivität im jeweiligen Segment, getätigt werden. Umsatzwachstum in Verdrängungsmärkten ohne Unternehmensübernahmen, oder ohne klare Strategie wie zum Beispiel Kostenführerschaft, differenzierter Positionierung oder Betreiben eines Nischengeschäfts, ist in der Regel mit Verlust verbunden.
Unwirtschaftlich dennoch zunehmend sind auch Quersubventionen, Gewinne von heute werden in Verluste von morgen investiert. Oft besitzen Unternehmungen sehr rentable Geschäftsfelder wie Eigenpromotion von Immobilien oder haben Abteilungen welche gewinnbringende Nischen bearbeiten. Dort erwirtschafteten Gewinne werden dann sehr oft in unrentablen Tätigkeiten liquidiert. Der betriebswirtschaftliche Ansatz müsste hier jedoch sein, jede Tätigkeit muss rentieren und die jeweiligen Überschüsse sind gewinnbringend zu investieren.
Ganz sicher sind die aufgezählten Auswüchse mit das Produkt des Verdrängungsmarktes. Schlussendlich sind es aber Verfehlungen der Marktteilnehmer. Würden sich alle Wettbewerber an betriebswirtschaftliche Regeln halten, so sähe das Branchenbild anders aus. Managementkompetenz ist die Summe aus Unternehmerkompetenz, erfolgreicher strategischer Positionierung und Betriebswirtschaftskompetenz. Die Führung einer Unternehmung muss mindestens zwei dieser drei Disziplinen beherrschen, sonst droht das Ende. Der Baubranche scheint leider einwenig genau diese Managementkompetenz zu fehlen.
Welche Segmente dieser Kompetenz sollten in der Baubranche verfestigen? Ein guter Ansatz dazu gibt die Managementliteratur ab. Die führenden Konzepte sind jene von William Joyce (Buch- Worauf es für dauerhaften Erfolg ankommt) Jim Collins (Buch- Der Weg zu den Besten) sowie Hermann Simon (Buch- Hidden Champions). Für diese Konzepte wurde bei rund 1500 Unternehmungen nach Erfolgsmethodiken gesucht. Vergleicht man die Konzepte, so sind untereinander verschiedene Parallelen ersichtlich. Für die Verbindung Baumeister der Zukunft sind folgend erwähnten Ansätze geradezu Massgeschneidert, um in der Baubranche für eine erfolgreiche Zukunft adaptiert zu werden.
Die erste Lösung beschäftigt sich mit der Unternehmenskultur. Auf Stufe Kader muss der kulturelle Ansatz gelten diszipliniert, bescheiden, entschlossen- daraus resultiert zuerst Verantwortung, dann das die richtigen Köpfe, die richtigen Dinge tun. Weiter muss eine Unternehmenskultur entwickelt werden, welche Leistungsorientierung und Loyalität garantiert. Am Schluss muss eine Branche respektive deren Kultur für Talente attraktiv sein. Womit man übrigens auch das Problem mangelnder Nachwuchs lösen könnte, was langfristig nicht zuletzt einen Einfluss auf die Unternehmensführung hätte. Frage, würde ein disziplinierter, bescheidener, engagierter, talentierter Kader unwirtschaftlich tiefe Preise offerieren?!?
Die zweite Lösung befasst sich mit der Unternehmensstrategie. Hier kann nochmals die Verbindung zur Kultur geschaffen werden, die richtigen Mitarbeiter werden das richtige tun. Wie man sich strategisch Positionieren sollte, haben wir in unserer letzten Veröffentlichung beschrieben. Nochmals, es ist absolut entscheidend, eine fokussierte Strategie zu entwickeln, welche Kernkompetenzen schafft. Dies hat direkten Einfluss auf den Erfolg, da man sich durch Strategie vom Mitbewerber differenzieren kann. Die Strategie wird dann zur Kernkompetenz und dann langfristig erfolgreich, wenn Sie selten und schwer kopierbar ist. Sie muss sich voll auf den Kunden fokussieren. Durch mangelnde Differenzierung wird der Kunde schon fast dazu gezwungen, nur den Günstigsten zu nehmen. Wer es verpasst sich zu differenzieren, hat nicht mehr verdient, als das aus der Preisperspektiven resultierende. Eine gute Strategie ist immer nur dann etwas wert, wenn sie mit voller Kraft umgesetzt wird. Frage, würde eine Unternehmung mit einer erfolgreichen Strategie unrentable Leistungen anbieten?!?
Die dritte Lösung befasst sich mit den Prozessen. Flache und flexible Strukturen verhindern Bürokratie, minimiert Kosten und schafft klare Verantwortungen. Qualitativ hochwertige und reibungslose Abläufe sichern eine hohe Kundenzufriedenheit daraus resultiert Mehrwert. Eine hohe eigene Wertschöpfung anstelle Auslagerung an Akkordanten und Subunternehmer bringt Wissen, schafft Kreativität und verhindert qualitative Einbussen. Ein hoher Innovationsgrad verbessert das Unternehmensimage, lässt einen zum attraktiven Partner für den Kunden werden und erhöht die sowohl die Effizienz als auch die Produktivität. Wie bereits in der letzten Veröffentlichung beschrieben, müssen Kultur, Strategie und Prozesse kongruent sein.
Das Geschriebene soll wie immer nicht als Vorwurf gelten, sondern soll Ansatz zum Umdenken sein.
Die Mitglieder der Verbindung nehmen sich übrigens in keiner Weise davon aus, nicht auch im Strom der Problematiken mitzuschwimmen. Auf ein Feedback würden wir uns freuen.
Mit freundlichen Grüssen „Verbindung- Baumeister Zukunft“
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