Die Antwort auf diese Frage beschäftigt wohl nicht nur junge Baumeister, sondern vielmehr alle welche mit Geschäftsergebnissen zu tun haben. Eine Antwort ist schnell gegeben: Nein
Genug wäre eine Verzinsung des Eigenkapitals, inklusiv Risikozuschlag von rund 10% jährlich. Eine Grösse welche von den wenigsten Betrieben tatsächlich erreicht wird. Trotz noch immer guter Baukonjunktur liegt die tatsächliche Marge weit unter dem genannten Ziel. Hört man in die Branche rein, um eine Antwort auf die Gründe des Margenproblems zu erfahren, so lautet der Tenor, dass der intensive Wettbewerb unter den Marktteilnehmern verantwortlich ist. Diese Antwort ist nicht falsch- vorweg, sie greift aber deutlich zu kurz, eine Teilschuld tragen die Unternehmungen selber!
Die Bauwirtschaft in der Schweiz steht am Anfang einer Änderung. Wechselnde Bedürfnisse der Gesellschaft, weiter wandelndes Angebotsfeld der Wirtschaft durch Dienstleistung anstelle Produktion, Zuwanderungen in Städten und Agglomerationen, aber auch abnehmende Baulandreserven werden in ändernden Marktbedürfnissen resultieren. Die einzige Konstante wird SBB sein- schneller, besser, billiger. Die Marge des Produktes „Bauen“ wird sich weiter verschlechtern, dafür sorgt der freie Wettbewerb, zunehmende Mobilität und wegfallenden Grenzen.
Zurück zur Frage bezüglich genügendem Verdienst. Die vorherrschende Erklärung bezüglich schlechter Marge basiert auf einem veralteten Modell. Die Baubranche stütz sich zwar nicht explizit darauf ab, aber die Parallelen der Argumentation sind eindeutig, was leider nicht gerade für die Branche spricht. Das Modell hat ihre Wurzeln in der Branchenstrukturanalyse nach dem Fünf- Kräfte- Modell (Porter). Die Wirtschaftswissenschaft erklärte damit bis Anfang der 90er Jahre, ob eine Unternehmung Geld verdient oder nicht. Dabei wurde nach 5 Kräften geprüft, welche auf die Branche einwirken. Eintritts- und Austrittsbarriere von Marktteilnehmern, Ersatzprodukte, Lieferantenmacht, Kundenmacht und Rivalität unter den Wettbewerbern. Das alleinige Stützen dieser Analyse ist fatal, da Sie den Unternehmerischen- Horizont einengt. Sie zementiert eine verharrende Denkweise, wodurch eine dringend benötigte Entwicklung auf der Strecke bleibt. Entsprechend ist die Diskussion zu eröffnen um auch in der Baubranche einen Paradigmenwechsel zu initiieren.
Man stelle sich folgende Frage: Was würde dem Mark fehlen, gäbe es meine Unternehmung nicht? Diese Frage ist vor allem dann schwierig zu beantworten wenn nur Eigenschaften zählen, mit welchen man sich vom Mitbewerber eindeutig und langfristig abheben kann. Das sich Auseinandersetzen mit dieser Frage, das sich selber gegenüber ehrlich sein, kann bereits der erste Schritt in eine neue Denkweise sein.
Anfang der 90er Jahre wurde in der Wirtschaftswissenschaft Porters Modell durch den ressourcenorientierten Blick abgelöst (Prahalad/ Hamel). Egal wie intensiv der Wettbewerb in einer Branche ist, Unternehmungen welche ausserordentlichen Fähigkeiten in ihrem Innern finden, diese entwickeln sowie nutzen, sind überdurchschnittlich erfolgreich. Jede Unternehmung hat ihre eigenen und ausserordentlichen Fähigkeiten oder zumindest die Chance, solche zu entwickeln. Zur Belegung dieser „von Innen nach Aussen- Theorie“ wurde bei US- Unternehmungen branchenübergreifende Untersuchungen durchgeführt. Das Ergebnis welches dabei resultierte, zeigte dass zu 44% die Unternehmenscharistika und nur zu 4% die Branchencharistika Erfolge, respektiv Misserfolge begründet (Rumelt). Provokativ könnte man also auf die Frage bezüglich genügend Verdienst antworten: Es gibt kein Margenproblem, es gibt höchstens die falsche oder fehlende Positionierung. Um auch in Verdrängungsmärkten wie der Baubranche nachhaltigen Erfolg erzielen zu können und um die Herausforderungen anzupacken, ist umdenken nötig.
Der Schritt dazu ist Betriebswirtschaftlich und hat mit strategischem Management zu tun. Es ist die Suche nach ausserordentlichen Fähigkeiten innerhalb der Unternehmung. Diese zu findende Kernkompetenz muss zwingend folgende Eigenschaften aufweisen:
1. Sie muss für den Kunden wertvoll sein und ihm einen Mehrwert bieten
2. Die Fähigkeit muss im Marktgebiet selten sein
3. Sie muss schwer imitier- oder substitutierbar sein
4. Die Fähigkeit soll in verschiedenen Geschäftsfeldern einsetzbar sein.
Grundsätzlich geht es um einfache aber entscheidende Dinge, den Kunden und die Differenzierung vom Mitbewerber.
Beim Kunden ist bei seinen Kaufkriterien anzusetzen. Je intensiver der Wettbewerb, je geöffneter die Märkte, je niedriger die Wechselbarrieren der Kunden, umso wichtiger ist es den Kunden vom Customer Value zu überzeugen. Was bewegt den Kunden zu kaufen? Was ist sein Mehrwert? Dies können durchaus verschiedene, respektiv wechselnde Beweggründe sein. Befragen Sie ihre Kunden und finden Sie die Antwort. Mehrwert bedeutet nicht zwingend der günstigste Preis! Der Glauben, der Kunde sei rein rationell Denkend und sein einziges Kriterium sei der Preis, ist falsch.
Differenzierung durch die Kernkompetenz der Seltenheit und schweren Imitierbarkeit. Die Kernkompetenz ist nur dann langfristig Erfolgreich! Der Wert einer Kernkompetenz steigt, je schwieriger sie zu imitieren ist. Jede Unternehmung hat ihre eigenen Stärken und Schwächen, jedoch nehmen es in praktisch keiner Branche die Unternehmer hin, sich derart nivellieren zu lassen, wie dies jene der Baubranche tun. Durch mangelnde Differenzierung wird der Kunde schon fast dazu gezwungen, nur den Günstigsten zu nehmen. Wer es verpasst sich zu differenzieren, hat nicht mehr verdient, als das aus der Preisperspektiven resultierende.
Der Grund dass die Fähigkeit in verschiedenen Geschäftsfeldern einsetzbar sein muss liegt darin, dass heute die meisten Unternehmungen in verschiedenen Geschäftsfelder Leistungen erbringen. Die Geschichte kennt keine Unternehmung, welche durch Gesundschrumpfen gross wurde. Entsprechend wichtig ist, dass man Kernkompetenzen findet, welche einen Mehrwert in verschiedenen Geschäftsfeldern bieten.
Hat man seine Kernkompetenz gefunden, so ist die Unternehmung voll darauf auszurichten. Die erfolgreiche Umsetzung gelingt, wenn Strategie, Unternehmenskultur sowie Strukturen und Prozesse kongruent sind.
Es ist klar, dass das Geschriebene nicht einfach nur selbstverständlich ist. Ebenso ist klar, das Umdenken seine Zeit benötigt. Gerne stellen wir in diesem Zusammenhang jedoch die letzte Frage, kann sich die Branche leisten, so wie heute weiterzumachen? Wie lange noch?
Die Mitglieder der Verbindung nehmen sich übrigens in keiner Weise davon aus, nicht auch im Strom der Problematiken mitzuschwimmen. Auf ein Feedback würden wir uns freuen. Sie sind herzlich eingeladen, ihre Meinung zu platzieren!
Mit freundlichen Grüssen „Verbindung- Baumeister Zukunft“
