Thomas Gafner, Roland Felber, Roman Messmer, Curdin Pinggera
Thomas Gafner, Roland Felber, Roman Messmer, Curdin Pinggera
Ist die Baubranche Managementkonzept los?
Eine absolvierte Ausbildung bringt nicht nur neues Wissen sondern oft auch viel Motivation und Tatendrang mit sich. Genauso geht es den Mitgliedern der Verbindung Baumeister der Zukunft. Bei der Frage, was macht die Branche falsch das sie minimale Erfolgsziele nicht erreicht, sind wir nach Abhandlung der Thema Strategie, nun zur Thematik Managementmethodik gelangt.
Wendet die Branche die für Erfolg zwingend nötigen Werkzeuge an? Resultate zur Beantwortung der Frage sind auf verschiedner Ebene erhältlich. Auf Datenebene zum Bespiel bei der Auswertung von Zahlen und Fakten des Baumeisterverbandes. Seit dem Jahr 2000 nahm das totale Bauvolumen deutlich zu, eine steigende Wertschöpfung bei den Unternehmen konnte nicht festgestellt werden.
Die Kosten- und Preisentwicklung ist zu ungunsten der Unternehmungen ungleich verlaufend. Die Arbeitsproduktivität ist seit 10 Jahren praktisch unverändert, siehe dazu die Zahlen des Bundesamts für Statistik. Dies lässt gesamt auf eine kraftlose Branche schliessen.
Auch die Erfahrungen des Tagesgeschäfts sprechen gegen die am Markt agierenden Unternehmungen.
Die Verbindung könnte mehrere Beispiele nennen, wo in Submissionen, der Preisgünstigste mehr als 5% günstiger war als der Anbieter mit dem zweitgünstigsten Angebot. Diese Gewinnverschwendung ist schon fast unerklärbar, könnte jedoch auf psychologischer Ebene mit Überschätzung der eigenen Möglichkeiten zu tun haben, auf betriebswirtschaftlicher Ebene mit unterlassener Konkurrenzanalyse, fehlender oder mangelnder Kalkulation. Oder vielleicht auf falsch verstandene Deckungsbeitragsrechnung?!? Mit dem Verkalkulieren teils zusammenhängend, hört man immer wieder von Unternehmungen, welche bei verschiedenen Objekten massive Verluste einfahren, weil sie deutlich unter den Erstellungskosten angeboten haben. Entschuldigt wird dies dann oft mit dem Argument „Prestigeauftrag“, zugegeben ein schlechter Gegenwert. Provokativ dürfte man hier die frage stellen, wem genau das Prestige dienen sollte- der Unternehmung oder den Führungskräften?!?
Weiter scheint auch die Spekulationsbereitschaft der Unternehmungen bei der Preisgestaltung zuzunehmen. Diese gründet meist eher auf das Prinzip Hoffnung, als auf eine realistische Bewertung. Die damit eingegangenen Risiken sind hoch.
Auffallend auch, das Umsatzwachstum wichtiger scheint als das Erzielen von Gewinnen. Es ist zwar eindrücklich, in welchem Tempo teils Unternehmungen wachsen wollen. Selten gründet das Tempo jedoch auf eine klare Strategie, sondern oft lediglich auf Prestige. Wachstum muss immer mit Blick auf den Markt, sowohl bezüglich Geografie als auch bezüglich Marktvolumenveränderung und Marktattraktivität im jeweiligen Segment, getätigt werden. Umsatzwachstum in Verdrängungsmärkten ohne Unternehmensübernahmen, oder ohne klare Strategie wie zum Beispiel Kostenführerschaft, differenzierter Positionierung oder Betreiben eines Nischengeschäfts, ist in der Regel mit Verlust verbunden.
Unwirtschaftlich dennoch zunehmend sind auch Quersubventionen, Gewinne von heute werden in Verluste von morgen investiert. Oft besitzen Unternehmungen sehr rentable Geschäftsfelder wie Eigenpromotion von Immobilien oder haben Abteilungen welche gewinnbringende Nischen bearbeiten. Dort erwirtschafteten Gewinne werden dann sehr oft in unrentablen Tätigkeiten liquidiert. Der betriebswirtschaftliche Ansatz müsste hier jedoch sein, jede Tätigkeit muss rentieren und die jeweiligen Überschüsse sind gewinnbringend zu investieren.
Ganz sicher sind die aufgezählten Auswüchse mit das Produkt des Verdrängungsmarktes. Schlussendlich sind es aber Verfehlungen der Marktteilnehmer. Würden sich alle Wettbewerber an betriebswirtschaftliche Regeln halten, so sähe das Branchenbild anders aus. Managementkompetenz ist die Summe aus Unternehmerkompetenz, erfolgreicher strategischer Positionierung und Betriebswirtschaftskompetenz. Die Führung einer Unternehmung muss mindestens zwei dieser drei Disziplinen beherrschen, sonst droht das Ende. Der Baubranche scheint leider einwenig genau diese Managementkompetenz zu fehlen.
Welche Segmente dieser Kompetenz sollten in der Baubranche verfestigen? Ein guter Ansatz dazu gibt die Managementliteratur ab. Die führenden Konzepte sind jene von William Joyce (Buch- Worauf es für dauerhaften Erfolg ankommt) Jim Collins (Buch- Der Weg zu den Besten) sowie Hermann Simon (Buch- Hidden Champions). Für diese Konzepte wurde bei rund 1500 Unternehmungen nach Erfolgsmethodiken gesucht. Vergleicht man die Konzepte, so sind untereinander verschiedene Parallelen ersichtlich. Für die Verbindung Baumeister der Zukunft sind folgend erwähnten Ansätze geradezu Massgeschneidert, um in der Baubranche für eine erfolgreiche Zukunft adaptiert zu werden.
Die erste Lösung beschäftigt sich mit der Unternehmenskultur. Auf Stufe Kader muss der kulturelle Ansatz gelten diszipliniert, bescheiden, entschlossen- daraus resultiert zuerst Verantwortung, dann das die richtigen Köpfe, die richtigen Dinge tun. Weiter muss eine Unternehmenskultur entwickelt werden, welche Leistungsorientierung und Loyalität garantiert. Am Schluss muss eine Branche respektive deren Kultur für Talente attraktiv sein. Womit man übrigens auch das Problem mangelnder Nachwuchs lösen könnte, was langfristig nicht zuletzt einen Einfluss auf die Unternehmensführung hätte. Frage, würde ein disziplinierter, bescheidener, engagierter, talentierter Kader unwirtschaftlich tiefe Preise offerieren?!?
Die zweite Lösung befasst sich mit der Unternehmensstrategie. Hier kann nochmals die Verbindung zur Kultur geschaffen werden, die richtigen Mitarbeiter werden das richtige tun. Wie man sich strategisch Positionieren sollte, haben wir in unserer letzten Veröffentlichung beschrieben. Nochmals, es ist absolut entscheidend, eine fokussierte Strategie zu entwickeln, welche Kernkompetenzen schafft. Dies hat direkten Einfluss auf den Erfolg, da man sich durch Strategie vom Mitbewerber differenzieren kann. Die Strategie wird dann zur Kernkompetenz und dann langfristig erfolgreich, wenn Sie selten und schwer kopierbar ist. Sie muss sich voll auf den Kunden fokussieren. Durch mangelnde Differenzierung wird der Kunde schon fast dazu gezwungen, nur den Günstigsten zu nehmen. Wer es verpasst sich zu differenzieren, hat nicht mehr verdient, als das aus der Preisperspektiven resultierende. Eine gute Strategie ist immer nur dann etwas wert, wenn sie mit voller Kraft umgesetzt wird. Frage, würde eine Unternehmung mit einer erfolgreichen Strategie unrentable Leistungen anbieten?!?
Die dritte Lösung befasst sich mit den Prozessen. Flache und flexible Strukturen verhindern Bürokratie, minimiert Kosten und schafft klare Verantwortungen. Qualitativ hochwertige und reibungslose Abläufe sichern eine hohe Kundenzufriedenheit daraus resultiert Mehrwert. Eine hohe eigene Wertschöpfung anstelle Auslagerung an Akkordanten und Subunternehmer bringt Wissen, schafft Kreativität und verhindert qualitative Einbussen. Ein hoher Innovationsgrad verbessert das Unternehmensimage, lässt einen zum attraktiven Partner für den Kunden werden und erhöht die sowohl die Effizienz als auch die Produktivität. Wie bereits in der letzten Veröffentlichung beschrieben, müssen Kultur, Strategie und Prozesse kongruent sein.
Das Geschriebene soll wie immer nicht als Vorwurf gelten, sondern soll Ansatz zum Umdenken sein.
Die Mitglieder der Verbindung nehmen sich übrigens in keiner Weise davon aus, nicht auch im Strom der Problematiken mitzuschwimmen. Auf ein Feedback würden wir uns freuen.
Mit freundlichen Grüssen „Verbindung- Baumeister Zukunft“
Wendet die Branche die für Erfolg zwingend nötigen Werkzeuge an? Resultate zur Beantwortung der Frage sind auf verschiedner Ebene erhältlich. Auf Datenebene zum Bespiel bei der Auswertung von Zahlen und Fakten des Baumeisterverbandes. Seit dem Jahr 2000 nahm das totale Bauvolumen deutlich zu, eine steigende Wertschöpfung bei den Unternehmen konnte nicht festgestellt werden.
Die Kosten- und Preisentwicklung ist zu ungunsten der Unternehmungen ungleich verlaufend. Die Arbeitsproduktivität ist seit 10 Jahren praktisch unverändert, siehe dazu die Zahlen des Bundesamts für Statistik. Dies lässt gesamt auf eine kraftlose Branche schliessen.
Auch die Erfahrungen des Tagesgeschäfts sprechen gegen die am Markt agierenden Unternehmungen.
Die Verbindung könnte mehrere Beispiele nennen, wo in Submissionen, der Preisgünstigste mehr als 5% günstiger war als der Anbieter mit dem zweitgünstigsten Angebot. Diese Gewinnverschwendung ist schon fast unerklärbar, könnte jedoch auf psychologischer Ebene mit Überschätzung der eigenen Möglichkeiten zu tun haben, auf betriebswirtschaftlicher Ebene mit unterlassener Konkurrenzanalyse, fehlender oder mangelnder Kalkulation. Oder vielleicht auf falsch verstandene Deckungsbeitragsrechnung?!? Mit dem Verkalkulieren teils zusammenhängend, hört man immer wieder von Unternehmungen, welche bei verschiedenen Objekten massive Verluste einfahren, weil sie deutlich unter den Erstellungskosten angeboten haben. Entschuldigt wird dies dann oft mit dem Argument „Prestigeauftrag“, zugegeben ein schlechter Gegenwert. Provokativ dürfte man hier die frage stellen, wem genau das Prestige dienen sollte- der Unternehmung oder den Führungskräften?!?
Weiter scheint auch die Spekulationsbereitschaft der Unternehmungen bei der Preisgestaltung zuzunehmen. Diese gründet meist eher auf das Prinzip Hoffnung, als auf eine realistische Bewertung. Die damit eingegangenen Risiken sind hoch.
Auffallend auch, das Umsatzwachstum wichtiger scheint als das Erzielen von Gewinnen. Es ist zwar eindrücklich, in welchem Tempo teils Unternehmungen wachsen wollen. Selten gründet das Tempo jedoch auf eine klare Strategie, sondern oft lediglich auf Prestige. Wachstum muss immer mit Blick auf den Markt, sowohl bezüglich Geografie als auch bezüglich Marktvolumenveränderung und Marktattraktivität im jeweiligen Segment, getätigt werden. Umsatzwachstum in Verdrängungsmärkten ohne Unternehmensübernahmen, oder ohne klare Strategie wie zum Beispiel Kostenführerschaft, differenzierter Positionierung oder Betreiben eines Nischengeschäfts, ist in der Regel mit Verlust verbunden.
Unwirtschaftlich dennoch zunehmend sind auch Quersubventionen, Gewinne von heute werden in Verluste von morgen investiert. Oft besitzen Unternehmungen sehr rentable Geschäftsfelder wie Eigenpromotion von Immobilien oder haben Abteilungen welche gewinnbringende Nischen bearbeiten. Dort erwirtschafteten Gewinne werden dann sehr oft in unrentablen Tätigkeiten liquidiert. Der betriebswirtschaftliche Ansatz müsste hier jedoch sein, jede Tätigkeit muss rentieren und die jeweiligen Überschüsse sind gewinnbringend zu investieren.
Ganz sicher sind die aufgezählten Auswüchse mit das Produkt des Verdrängungsmarktes. Schlussendlich sind es aber Verfehlungen der Marktteilnehmer. Würden sich alle Wettbewerber an betriebswirtschaftliche Regeln halten, so sähe das Branchenbild anders aus. Managementkompetenz ist die Summe aus Unternehmerkompetenz, erfolgreicher strategischer Positionierung und Betriebswirtschaftskompetenz. Die Führung einer Unternehmung muss mindestens zwei dieser drei Disziplinen beherrschen, sonst droht das Ende. Der Baubranche scheint leider einwenig genau diese Managementkompetenz zu fehlen.
Welche Segmente dieser Kompetenz sollten in der Baubranche verfestigen? Ein guter Ansatz dazu gibt die Managementliteratur ab. Die führenden Konzepte sind jene von William Joyce (Buch- Worauf es für dauerhaften Erfolg ankommt) Jim Collins (Buch- Der Weg zu den Besten) sowie Hermann Simon (Buch- Hidden Champions). Für diese Konzepte wurde bei rund 1500 Unternehmungen nach Erfolgsmethodiken gesucht. Vergleicht man die Konzepte, so sind untereinander verschiedene Parallelen ersichtlich. Für die Verbindung Baumeister der Zukunft sind folgend erwähnten Ansätze geradezu Massgeschneidert, um in der Baubranche für eine erfolgreiche Zukunft adaptiert zu werden.
Die erste Lösung beschäftigt sich mit der Unternehmenskultur. Auf Stufe Kader muss der kulturelle Ansatz gelten diszipliniert, bescheiden, entschlossen- daraus resultiert zuerst Verantwortung, dann das die richtigen Köpfe, die richtigen Dinge tun. Weiter muss eine Unternehmenskultur entwickelt werden, welche Leistungsorientierung und Loyalität garantiert. Am Schluss muss eine Branche respektive deren Kultur für Talente attraktiv sein. Womit man übrigens auch das Problem mangelnder Nachwuchs lösen könnte, was langfristig nicht zuletzt einen Einfluss auf die Unternehmensführung hätte. Frage, würde ein disziplinierter, bescheidener, engagierter, talentierter Kader unwirtschaftlich tiefe Preise offerieren?!?
Die zweite Lösung befasst sich mit der Unternehmensstrategie. Hier kann nochmals die Verbindung zur Kultur geschaffen werden, die richtigen Mitarbeiter werden das richtige tun. Wie man sich strategisch Positionieren sollte, haben wir in unserer letzten Veröffentlichung beschrieben. Nochmals, es ist absolut entscheidend, eine fokussierte Strategie zu entwickeln, welche Kernkompetenzen schafft. Dies hat direkten Einfluss auf den Erfolg, da man sich durch Strategie vom Mitbewerber differenzieren kann. Die Strategie wird dann zur Kernkompetenz und dann langfristig erfolgreich, wenn Sie selten und schwer kopierbar ist. Sie muss sich voll auf den Kunden fokussieren. Durch mangelnde Differenzierung wird der Kunde schon fast dazu gezwungen, nur den Günstigsten zu nehmen. Wer es verpasst sich zu differenzieren, hat nicht mehr verdient, als das aus der Preisperspektiven resultierende. Eine gute Strategie ist immer nur dann etwas wert, wenn sie mit voller Kraft umgesetzt wird. Frage, würde eine Unternehmung mit einer erfolgreichen Strategie unrentable Leistungen anbieten?!?
Die dritte Lösung befasst sich mit den Prozessen. Flache und flexible Strukturen verhindern Bürokratie, minimiert Kosten und schafft klare Verantwortungen. Qualitativ hochwertige und reibungslose Abläufe sichern eine hohe Kundenzufriedenheit daraus resultiert Mehrwert. Eine hohe eigene Wertschöpfung anstelle Auslagerung an Akkordanten und Subunternehmer bringt Wissen, schafft Kreativität und verhindert qualitative Einbussen. Ein hoher Innovationsgrad verbessert das Unternehmensimage, lässt einen zum attraktiven Partner für den Kunden werden und erhöht die sowohl die Effizienz als auch die Produktivität. Wie bereits in der letzten Veröffentlichung beschrieben, müssen Kultur, Strategie und Prozesse kongruent sein.
Das Geschriebene soll wie immer nicht als Vorwurf gelten, sondern soll Ansatz zum Umdenken sein.
Die Mitglieder der Verbindung nehmen sich übrigens in keiner Weise davon aus, nicht auch im Strom der Problematiken mitzuschwimmen. Auf ein Feedback würden wir uns freuen.
Mit freundlichen Grüssen „Verbindung- Baumeister Zukunft“
Die Antwort auf diese Frage beschäftigt wohl nicht nur junge Baumeister, sondern vielmehr alle welche mit Geschäftsergebnissen zu tun haben. Eine Antwort ist schnell gegeben: Nein
Genug wäre eine Verzinsung des Eigenkapitals, inklusiv Risikozuschlag von rund 10% jährlich. Eine Grösse welche von den wenigsten Betrieben tatsächlich erreicht wird. Trotz noch immer guter Baukonjunktur liegt die tatsächliche Marge weit unter dem genannten Ziel. Hört man in die Branche rein, um eine Antwort auf die Gründe des Margenproblems zu erfahren, so lautet der Tenor, dass der intensive Wettbewerb unter den Marktteilnehmern verantwortlich ist. Diese Antwort ist nicht falsch- vorweg, sie greift aber deutlich zu kurz, eine Teilschuld tragen die Unternehmungen selber!
Die Bauwirtschaft in der Schweiz steht am Anfang einer Änderung. Wechselnde Bedürfnisse der Gesellschaft, weiter wandelndes Angebotsfeld der Wirtschaft durch Dienstleistung anstelle Produktion, Zuwanderungen in Städten und Agglomerationen, aber auch abnehmende Baulandreserven werden in ändernden Marktbedürfnissen resultieren. Die einzige Konstante wird SBB sein- schneller, besser, billiger. Die Marge des Produktes „Bauen“ wird sich weiter verschlechtern, dafür sorgt der freie Wettbewerb, zunehmende Mobilität und wegfallenden Grenzen.
Zurück zur Frage bezüglich genügendem Verdienst. Die vorherrschende Erklärung bezüglich schlechter Marge basiert auf einem veralteten Modell. Die Baubranche stütz sich zwar nicht explizit darauf ab, aber die Parallelen der Argumentation sind eindeutig, was leider nicht gerade für die Branche spricht. Das Modell hat ihre Wurzeln in der Branchenstrukturanalyse nach dem Fünf- Kräfte- Modell (Porter). Die Wirtschaftswissenschaft erklärte damit bis Anfang der 90er Jahre, ob eine Unternehmung Geld verdient oder nicht. Dabei wurde nach 5 Kräften geprüft, welche auf die Branche einwirken. Eintritts- und Austrittsbarriere von Marktteilnehmern, Ersatzprodukte, Lieferantenmacht, Kundenmacht und Rivalität unter den Wettbewerbern. Das alleinige Stützen dieser Analyse ist fatal, da Sie den Unternehmerischen- Horizont einengt. Sie zementiert eine verharrende Denkweise, wodurch eine dringend benötigte Entwicklung auf der Strecke bleibt. Entsprechend ist die Diskussion zu eröffnen um auch in der Baubranche einen Paradigmenwechsel zu initiieren.
Man stelle sich folgende Frage: Was würde dem Mark fehlen, gäbe es meine Unternehmung nicht? Diese Frage ist vor allem dann schwierig zu beantworten wenn nur Eigenschaften zählen, mit welchen man sich vom Mitbewerber eindeutig und langfristig abheben kann. Das sich Auseinandersetzen mit dieser Frage, das sich selber gegenüber ehrlich sein, kann bereits der erste Schritt in eine neue Denkweise sein.
Anfang der 90er Jahre wurde in der Wirtschaftswissenschaft Porters Modell durch den ressourcenorientierten Blick abgelöst (Prahalad/ Hamel). Egal wie intensiv der Wettbewerb in einer Branche ist, Unternehmungen welche ausserordentlichen Fähigkeiten in ihrem Innern finden, diese entwickeln sowie nutzen, sind überdurchschnittlich erfolgreich. Jede Unternehmung hat ihre eigenen und ausserordentlichen Fähigkeiten oder zumindest die Chance, solche zu entwickeln. Zur Belegung dieser „von Innen nach Aussen- Theorie“ wurde bei US- Unternehmungen branchenübergreifende Untersuchungen durchgeführt. Das Ergebnis welches dabei resultierte, zeigte dass zu 44% die Unternehmenscharistika und nur zu 4% die Branchencharistika Erfolge, respektiv Misserfolge begründet (Rumelt). Provokativ könnte man also auf die Frage bezüglich genügend Verdienst antworten: Es gibt kein Margenproblem, es gibt höchstens die falsche oder fehlende Positionierung. Um auch in Verdrängungsmärkten wie der Baubranche nachhaltigen Erfolg erzielen zu können und um die Herausforderungen anzupacken, ist umdenken nötig.
Der Schritt dazu ist Betriebswirtschaftlich und hat mit strategischem Management zu tun. Es ist die Suche nach ausserordentlichen Fähigkeiten innerhalb der Unternehmung. Diese zu findende Kernkompetenz muss zwingend folgende Eigenschaften aufweisen:
1. Sie muss für den Kunden wertvoll sein und ihm einen Mehrwert bieten
2. Die Fähigkeit muss im Marktgebiet selten sein
3. Sie muss schwer imitier- oder substitutierbar sein
4. Die Fähigkeit soll in verschiedenen Geschäftsfeldern einsetzbar sein.
Grundsätzlich geht es um einfache aber entscheidende Dinge, den Kunden und die Differenzierung vom Mitbewerber.
Beim Kunden ist bei seinen Kaufkriterien anzusetzen. Je intensiver der Wettbewerb, je geöffneter die Märkte, je niedriger die Wechselbarrieren der Kunden, umso wichtiger ist es den Kunden vom Customer Value zu überzeugen. Was bewegt den Kunden zu kaufen? Was ist sein Mehrwert? Dies können durchaus verschiedene, respektiv wechselnde Beweggründe sein. Befragen Sie ihre Kunden und finden Sie die Antwort. Mehrwert bedeutet nicht zwingend der günstigste Preis! Der Glauben, der Kunde sei rein rationell Denkend und sein einziges Kriterium sei der Preis, ist falsch.
Differenzierung durch die Kernkompetenz der Seltenheit und schweren Imitierbarkeit. Die Kernkompetenz ist nur dann langfristig Erfolgreich! Der Wert einer Kernkompetenz steigt, je schwieriger sie zu imitieren ist. Jede Unternehmung hat ihre eigenen Stärken und Schwächen, jedoch nehmen es in praktisch keiner Branche die Unternehmer hin, sich derart nivellieren zu lassen, wie dies jene der Baubranche tun. Durch mangelnde Differenzierung wird der Kunde schon fast dazu gezwungen, nur den Günstigsten zu nehmen. Wer es verpasst sich zu differenzieren, hat nicht mehr verdient, als das aus der Preisperspektiven resultierende.
Der Grund dass die Fähigkeit in verschiedenen Geschäftsfeldern einsetzbar sein muss liegt darin, dass heute die meisten Unternehmungen in verschiedenen Geschäftsfelder Leistungen erbringen. Die Geschichte kennt keine Unternehmung, welche durch Gesundschrumpfen gross wurde. Entsprechend wichtig ist, dass man Kernkompetenzen findet, welche einen Mehrwert in verschiedenen Geschäftsfeldern bieten.
Hat man seine Kernkompetenz gefunden, so ist die Unternehmung voll darauf auszurichten. Die erfolgreiche Umsetzung gelingt, wenn Strategie, Unternehmenskultur sowie Strukturen und Prozesse kongruent sind.
Es ist klar, dass das Geschriebene nicht einfach nur selbstverständlich ist. Ebenso ist klar, das Umdenken seine Zeit benötigt. Gerne stellen wir in diesem Zusammenhang jedoch die letzte Frage, kann sich die Branche leisten, so wie heute weiterzumachen? Wie lange noch?
Die Mitglieder der Verbindung nehmen sich übrigens in keiner Weise davon aus, nicht auch im Strom der Problematiken mitzuschwimmen. Auf ein Feedback würden wir uns freuen. Sie sind herzlich eingeladen, ihre Meinung zu platzieren!
Mit freundlichen Grüssen „Verbindung- Baumeister Zukunft“
Abonnieren
Posts (Atom)